ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 152 (فروردین 1393)

«شتابان» مدلی ساده و کاربردی برای بازاریابی استراتژیک است. که شامل شش گام اساسی و چک لیست مرتبط با هر گام است. صادرات حرفه ای، پدیده ای استراتژیک است و مدل «شتابان» می تواند راهنمای مناسبی برای صادرکنندگان باشد. گام های مدل «شتابان» معرف شش گام است که عبارتند از:1- «شناخت» عوامل محیطی و شناسایی فرصت ها و تهدیدهای مربوطه2- «توان سنجی» و تحلیل آمادگی صادراتی شرکت3- «انتخاب استراتژی» صادرات4- «برنامه ریزی»وبرنامه آمیزه بازاریابی صادرات5- «اقدامات»و امور اجرایی صادرات6- «نظارت» بر صادرات و «نتیجه سنجی» عملکرد صادراتیهریک از گام های فوق را همراه با چک لیست های ده گانه که مربوط به هرگام هستند مورد بررسی قرار می دهیم. واژه «شتابان» که از حرف اول شش گام فوق شکل گرفته است با شناخت عوامل محیطی و بازارها آغاز می شود. صادرات پدیده ای است که نیازمند «شناخت و شتاب» مناسب و متناسب با واقعیت های هر صادر کننده است.
اگر می خواهید صادر کننده ای حرفه ای باشید در تمامی گام ها به این جمله ارزشمند امام علی(ع) توجه داشته باشید که «شتاب پیش از شناخت و آگاهی، و درنگ پس از آمادگی، نشانه ضعف است»؛ بکوشید با مدل «شتابان» که همراه با شناخت و آگاهی در هر مرحله است، صادراتی پایدار، مفید و موثر داشته باشید.

درست است که تولید و تجارت و صنعت پیشینه ای دور و دراز دارند اما علم مدیریت، عمدتا از انقلاب صنعتی آغاز شد. در دو سده اخیر، تولید و تجارت و صنعت به چنان پایه ای از بلوغ رسیده اند که انسان ناچار شده است دانسته های مربوط به این حوزه را در چارچوب یک علم مستقل بگنجاند و به تدریس آن بپردازد و درباره آن پژوهش کند. اما علم مدیریت مانند علم فیزیک نیست که مستقل از محیط باشد بلکه فرایندها و نتایج آن، تابع محیطی هستند که این علم در آن جا به کار بسته می شود. پس ما که این علم را از غربیان فرا گرفته ایم و می کوشیم آن را بیاموزیم و به کار ببندیم، باید به این ویژگی مهم آن توجه داشته باشیم.
نکته دیگری که باید به یاد داشته باشیم این است که در غرب، اقتصاد (و به تبع آن، علم مدیریت) عمدتا مستقل از دولت است حال آن که در کشور ما از دیرباز دولت همه کاره بوده و اکنون نیز تا حد زیادی همان طور است. کم تر کشوری را در جهان سراغ داریم که سابقه دیوان سالاری ما را داشته باشد؛ سابقه ای که در درازنای زمان، هم برای ما به صورت گنجینه ای از آموزه و تجربه درآمده است و هم ناخواسته چنان در فرهنگ ما ریشه دوانده که به صورت مانعی بزرگ بر سر راه تغییر و تحول جامعه ما درآمده است. پس در هر حال ما نیاز داریم با سبک و فرهنگ مدیریت ایرانی (که عموما دولتی بوده است) آشنا شویم، تا هم یاد بگیریم از شر قید و بندهایش خلاص شویم، و هم از پندهایش بهره بگیریم.
در شماره های پیشین مجله گزیده مدیریت تا اندازه ای درباره مدیریت ایرانی نوشته ایم. از مدیریت یحیی برمکی وزیر هارون الرشید، خواجه رشیدالدین فضل الله وزیر مغولان، و میرزا تقی خان امیرکبیر نخستین صدر اعظم دوران ناصری جداگانه سخن گفته ایم. در این شماره می پردازیم به مدیریت شخصیتی که در اواخر پادشاهی ناصرالدین شاه سکان اداره این دیار کهن را به دست گرفت. میرزا تقی خان را ما به سبب پاک دستی و اصلاحاتش، و البته بیش تر به سبب قتل فجیع و ناجوانمردانه اش در خاطر داریم. اندیشه های میرزا حسین خان سپهسالار (مشیرالدوله) هیچ دست کمی از میرزا تقی خان نداشت و چیزی هم نمانده بود که به سرنوشت او دچار شود. او نیز مانند میرزا تقی خان، با این که بیش از دو سال فرصت صدارت نیافت، اما در همین مدت کوتاه توانست بذر نوآوری و اصلاحات را بر ذهن و روان علاقمندان به مدیریت صحیح و اخلاق مدار در این کشور بیفشاند.

بانک امین یکی از موسسات بانکی بزرگ در کشور است. این بانک شبکه ای از شعبه های گسترده و دستگاه های خودپرداز است تا به مشتریان خود خدمات گوناگون مالی و بانکی ارائه دهد. اما موفقیت کسب و کار بانک حتی در موسسه ای با این ابعاد تا حدود زیادی به روندهای اقتصاد وابسته است. چند سال رکود اقتصادی برای مدیران بانک راه حلی جز کاهش هزینه های بالاسری و اخراج های گسترده باقی نگذاشته بود. سهامداران حضور یک مدیریت اجرایی جدید به منظور رسیدن به نتایج بهتر و سریع تر با استفاده از منابع کم تر را انتظار داشتند. در مقابل، کارمندان از آن می ترسیدند که اخراج شوند. هر چند این بانک به کندی به سمت سودآوری حرکت می کرد، فشار برای آن که کاری انجام گیرد همچنان ادامه داشت. سعید محسنی ریاست شعبه شماره 102 را با 8 نفرکارمند به عهده دارد. این شعبه که مجهز به دستگاه خودپرداز و یک سالن به تازگی بازسازی شده است، در پارکینگ یک مرکز خرید جدید در حومه شهر قرار داشت. این مرکز خرید با مرکزیت یکی از شعبات بزرگ ترین فروشگاه زنجیره خواروبار فروشی در تهران و شامل 30 فروشگاه کوچک خرده فروشی دیگر است. علاوه بر این یک بیمارستان بزرگ درست در پایین خیابان قرار داشت و تعدادی کارگاه تولیدی کوچک در پارک صنعتی مجاور آن بود. بسیاری از مشتریان این شعبه در این محل ها کار می کردند.
سعید حدود 18 ماه قبل به این شغل منصوب شده بود. او به عنوان معاون شعبه در یک شعبه دیگر در همین منطقه کار می کرد. طی یک سال و نیم گذشته سعید کار خود را به عنوان رییس شعبه به خوبی یاد گرفته بود. او کارش را دوست می داشت و به گونه ای موثر کار می کرد. او با خود فکر می کرد که آیا از کار خود لذت می برد یا نه. ساعت 6 بعد از ظهر در حالی که هوا داشت به تدریج تاریک می شد سعید پشت میز خود نشسته بود. «دلم می خواست می توانستم این جا را قبل از ساعت 5.30 ترک کنم به دلیل کاهش نیروی انسانی فشار کار بیش از حد زیاد است و هیچ کس توجهی ندارد که من در این جا هستم یا نه». سعید می دانست که در موقعیت بدی - البته نه نومید کننده- قرار دارد.
تعدیل نیروی انسانی 6 ماه قبل اتفاق افتاده بود اما تاثیر کامل آن ها تازه داشت احساس می شد. شعبه شماره 102 یک شعبه شلوغ بود؛ قبلا 15 پست شغلی برای آن در نظر گرفته شده بود. در حال حاضر فقط 9 نفر بودند: یک پست ریاست، یک پست معاونت و 7 تحویل دار. یکی از تحویل داران می توانست به صورت گردشی در میان تحویل داران کار کند یا سایر فعالیت های اداری را انجام دهد. امور حسابداری و تسهیلات نیز توسط سعید و معاونش انجام می گرفت.
مشکلی که وجود داشت این بود که تعداد مشتری ها بیش از حد زیاد بود. تمامی کارکنان با حداکثر توان کل روز مشغول به کار بودند. سعید به این تناقض لبخند زد. «بانک، خواهان مشتریان بیش تر است در حالی که ما نمی توانیم به مشتریان فعلی خدمات رسانی کنیم.»تقریبا در هر روز و هر ساعتی تعدادی مشتری در صف بودند. اغلب آن ها می خواستند چکی را نقد یا به حساب بگذارند. وقتی به تحویل دار می رسیدند، عصبانی و طلبکار بودند و گاهی اوقات خصمانه برخورد می کردند. روزی نبود که بحث و جدل بین مشتریان و تحویل داران نباشد. به طوری که سعید زمان زیادی در روز صرف کمک به تحویل داران می کرد تا با سرعت بیش تری بتوانند جواب گوی مشتریان باشند. از طرف دیگر مشتریان خدمات تسهیلاتی بانک نیز از شخص سعید و معاونش به دلیل عدم پیگیری امور مربوط به اعطای وام شکایت داشتند. چند روز پیش یکی از مشتریان مهم شعبه به سعید اعلام کرده بود که به دلیل عدم رضایت از خدمات شعبه قصد بستن حساب های خود را دارد.
سعید موردی را که فقط دو روز قبل اتفاق افتاده بود به روشنی به یاد داشت. یک مشتری حدود 30 دقیقه انتظار کشیده بود تا چکی را نقد کند. وقتی سرانجام به جلو باجه رسید شروع به سرزنش تحویل دار به خاطر کند کار کردن و سرزنش بانک به دلیل نداشتن آمادگی لازم برای ارائه خدمات به مشتریان کرد. وقتی حرف هایش تمام شد اشک از چشمان تحویل دار جاری شده بود. سعید به یاد می آورد که پس از رفتن مشتری با او صحبت کرده بود. تحویل دار گفت «ما با این شدت کار می کنیم و به نظر می رسد که هیچ کس از ما قدردانی نمی کند. من نمی توانم این طور کار کنم.» هر روز شکایت ها بیش تر می شد. مشتریان از بابت کند بودن خدمات شکایت داشتند و تحویل داران از بابت فشاری که بر آن ها وارد می شد و شعبه مرکزی شروع به شکایت از شمار زیاد اشتباهات، خطاها و نقایصی کرده بود که در شعبه 102 اتفاق می افتاد. علاوه بر این شعبه مرکزی بر ارائه خدمات جدید تاکید بسیار داشت. تعداد زیادی مراجعه کننده در روز برای گرفتن اطلاعات در مورد خدمات جدید بانک هست که به دلیل عدم وجود پاسخگویی مناسب با نارضایتی شعبه را ترک می کنند.
قرار بود سعید فردا، یکی از نشست های ماهانه را با کارکنان برگزار کند. این نشست ها را شعبه مرکزی تجویز کرده بود. سعید نسبت به این جلسات چندان خوش بین نبود چون همیشه به بحث های طولانی و بی نتیجه منجر می شد و در نهایت کاری صورت نمی گرفت. از سعید انتظار می رفت به مدت 15 تا 20 دقیقه درباره یکی از خدمات جدید بانک صحبت کند و او می توانست از همه کسانی که در آن جا نشسته بودند انتظار داشته باشد در صندلی های خود بی قرار باشند و نسبت به حرف های او بی توجه باشند. احتمالا سوالی در کار نمی بود اما گاهی شکوه هایی از قبیل «ما به کمک بیش تر نیاز داریم» یا «مشتریان با ما رفتار بدی دارند» یا «کاش ما دوبرابر بودیم» شنیده می شد. سعید در اندیشه پیدا کردن راه هایی بود که بتواند روی مسائل واقعی شعبه کار کند. اما آیا واقعا این نشست ها نمی توانست به حل بعضی مسائل شعبه کمک کند؟
سعید به راه کارهای متعددی فکر می کرد. او با خود می اندیشید که شاید بهتر آن است که نشست فردا را به شیوه ای متفاوت برگزار کند و به جای سخنرانی های تکراری و خسته کننده، همراه با کارکنان خود به بررسی مشکلات بپردازد و راه حلی مناسب برای افزایش بهره وری و کیفیت پیدا کند تا این که به تنهایی درباره آن ها فکر کند. سعید فکر می کرد که توضیح برنامه های پیش رو، ارائه تکنیک های بهبود بهره وری، آموزش کارکنان برای برخورد با شرایط سخت کار و رفتار مناسب با مشتریان، از جمله کارهایی است که می تواند به مشکلات موجود در شعبه او کمک کند. به علاوه بهبود او معتقد بود زیرساخت ها و به کارگیری روش های تبلیغاتی برای افزایش استفاده از دستگاه های خودپرداز و اینترنت در انجام امور بانکی می تواند بخشی از کارها را برای مشتریان و تحویل داران ساده تر و سریع تر کند.
سعید چه نوع سیاست هایی را می تواند در پیش بگیرد تا به حل مسائل و مشکلات موجود کمک کند؟
کارشناسان در این باره اظهار نظر می کنند.

امروزه تاثیر پدیده جهانی شدن بر فضای کسب و کار بر هیچ کس پوشیده نیست. این در حالی است که در مورد معنا و مفهوم پدیده جهانی شدن توافق نظر وجود ندارد. در ساده ترین تعریف، جهانی شدن حاصل تعاملات بسیار گسترده جهانی در تمام سطوح سیاسی، فرهنگی و اقتصادی است که ناشی از افزایش گسترده ارتباطات و کمرنگ شدن تمام حد و مرزها است. علی رغم این که موضوع جهانی شدن سال ها پیش مطرح شده است اما شکل جدید آن با گذشته بسیار تفاوت دارد. جهانی شدن به مفهوم امروزی دارای ویژگی های خاصی است که همگی حول و حوش قرن 21 شکل گرفتند. مهم ترین شاخصه که جهانی شدن را امروزه بسیار مهم و تاثیرگذار کرده است انقلاب اطلاعات و ارتباطات است. جهانی شدن فرصت های بسیار بی همتا و بی نظیری را پیشروی سازمان ها قرار داده است، اما بهره مندی از این فرصت ها، ساده به نظر نمی رسد. به دلیل این که عملا در فضای کسب و کار امروزی مفهوم بازار به کلی تغییر کرده است. بسیاری از صاحب نظران و استراتژیست های مطرح امروزه بخش بندی بازار را به داخلی و خارجی چندان معتبر نمی دانند و مفهوم بازار جهانی[2] را مناسب تر می دانند. بدین معنا که مرزهای جغرافیایی و سیاسی نمی توانند بیش از این جدا کننده بازارها باشند. بازار جهانی دربرگیرنده تمام فعالیت های اقتصادی و تجاری در دنیای امروز است و حتی کوچک ترین کسب و کارها آگاهانه و ناآگاهانه در حال تبادل در بازار جهانی هستند. برای موفقیت در فضای کسب و کار جهانی شرکت ها نیازمند تغییرات عمده ایی هستند. برای جهانی فکر و عمل کردن، سازمان های امروزی باید شایستگی های ویژه ای همچون ظرفیت همکاری، تفکر استراتژیک، معماری مدرن سازمانی و از همه مهم تر تفکر سیستمی داشته باشند. سازمان های شایسته امروزی بسیار منعطف هستند و با بهره گیری از قابلیت های خود می توانند در فضای رقابتی روابط بسیار پایدار ایجاد کنند، که آن ها را به سمت تولید و عرضه محصولات و خدمات با کیفیت تر، بهره وری بالاتر و انتقال دانش و تجربه اثربخش رهنمود کند. به منظور دستیابی به تمامی دستاوردهای فوق سازمان ها به شکل جدیدی از رهبری نیازمند هستند. این رویکرد جدید سبک رهبری جهانی[3] نامیده می شود. کسب و کارهای امروزی رهبرانی می خواهند که فراتر از رویکردهای سنتی رهبری و مدیریت توان راهبری در فضای پیچیده و مبهم را داشته باشند. کسب و کارها امروزه بیش از پیش وابسته به اتخاذ استراتژی های جهانی هستند. از این رو رویکردهای نوین رهبری باید مدنظر قرار گیرد. رابطه بین رهبری و استراتژی اساسا یک خیابان دوطرفه است. هر چقدر شرکت ها بیش تر به دنبال طراحی و تدوین استراتژی های جهانی باشند به رهبران جهانی بیش تری نیاز دارند و هرچه بیش تر شرکت ها رهبران جهانی داشته باشند در تدوین و اجرای استراتژی های جهانی موفق تر هستند. نیاز روزافزون به توسعه رهبری جهانی ریشه در افزایش جهانی شدن رقابت در دو دهه اخیر دارد. تحقیقات متفاوتی نشان داده است علی رغم نیاز روزافزون کسب و کارها به داشتن رهبران جهانی، هنوز هم عمده مدیران ارشد کسب و کارها چالش عمده شرکت های امروزی را فقدان رهبری جهانی می دانند.

آینده متاثر از نیروها و پیش ران هایی است که اصلی ترین علل تغییرات هستند. بررسی آینده نمی تواند بدون تحلیل تاثیرات متفاوت نیروهای مختلف بر پدیده های گوناگون باشد. از این رو لازم است تا به صورت مداوم نیروهای تاثیرگذار بر پدیده ها، مورد توجه قرار گیرند. اجتناب از غافل گیری اصلی ترین ویژگی یک سازمان در دنیای امروز است؛ دنیایی که تغییرات سریع و شدید مهم ترین ویژگی آن به شمار می رود. بسیاری از تغییرات در کنترل سازمان ها نیستند و از محیط بیرونی بر آنان تحمیل می شود، به همین دلیل است که تاثیرات آنان نیز نیازمند دوراندیشی و آینده نگری است. نقطه آغازین در پیش گیری از غافل گیری شناسایی و تحلیل تاثیرات مختلفی است که نیروهای محیطی و برون سازمانی بر سازمان می گذارند. مدیریت نیروی انسانی یکی از بخش های سازمان است که تاثیر بسیاری از عوامل برون سازمانی پذیرفته است. به منظور سنجش تاثیرات یک موضوع بر موضوع دیگر همواره نیازمند مدل هایی از دو موضوع هستیم. به عبارت دیگر لازم است تا ابعاد هر موضوع به خوبی شناسایی شود تا از این طریق بتوان تاثیرات آن موضوع را از طریق ابعادش مشخص ساخت. به این ترتیب به منظور ارزیابی نقش عوامل برون سازمانی (سیاسی، اجتماعی، امنیتی) در برنامه ریزی و اجرای برنامه های پرسنل دولتی لازم است تا ابعاد مدیریت منابع انسانی که شکل دهنده به برنامه های پرسنل دولتی است بررسی شود.

بازاریابی در رسانه های اجتماعی چیست؟
اجازه بدهید مقدمه را با چند سوال آغاز کنم: مخاطبین شما کجا هستند؟ آیا آن ها تبلیغاتی را که شما جهت اطلاع رسانی و جذب آن ها انجام می دهید، می بینند؟ چگونه به صورت مستمر و روزانه با مخاطبین خود در ارتباط باشیم؟ چگونه تعداد افرادی را که در یک کمپین تبلیغاتی درگیر شده اند را بسنجیم؟ و در آخر چگونه طرفداران پر و پا قرص خود را تمیز دهیم؟
در دنیای دیجیتال امروز، بسیاری از مخاطبین ما، شهروندان دنیای دیجیتال هستند. چه ما خوش مان بیاید و چه خوش مان نیاید، امروزه دنیای دیجیتال، دنیایی بدون مرز، سرشار از جنب و جوش، لب ریز از نوآوری و دنیایی تماما روز می باشد. شهروندان آن 24 ساعت در روز بیدار، کنجکاو و در حال جستجو می باشند.
حضور شما در این دنیا چگونه است؟
اگر پاسخ شما «شرکت/سازمان ما یک وب سایت اطلاع رسانی دارد پس در دنیای مجازی حضور کافی داریم» است! باید خدمت شما عرض کنم که اعتقادات شما شبیه دایناسور ها است و ممکن است به زودی به طور کامل منقرض شوید!

از قابلیت ها زیاد شنیده ایم. بارها گفته ایم که فردی در زمینه ای خاص قابلیت دارد یا ندارد. یا این که سازمانی فلان قابلیت را ندارد یا بهتر است داشته باشد. همین الان هدف شما از مطالعه این متن چیست؟ آیا به دنبال افزایش قابلیتی در خود هستید؟ آیا قابلیتی دارید که فکر می کنید باید آن را تقویت کنید. آیا اعتقاد دارید سازمانی که با آن سر و کار دارید باید قابلیت ویژه ای را در زمینه ای خاص تقویت کند؟ شاید به این فکر کرده باشید که برای موفقیت در زمینه ای خاص که هدف گذاری نموده اید به لیستی از قابلیت ها نیاز دارید و هرازگاهی قابلیتی جدید به لیست خود افزوده باشید. شاید هم سازمان مطبوعتان لیستی از قابلیت ها دارد که شما به عنوان عضوی از آن سازمان کنجکاوید بدانید ماهیت آن قابلیت چیست و چگونه می توانید به تحقق آن در سازمان کمک کنید. چرا اهمیت قابلیت ها روز به روز بر افراد و سازمان ها محرز می شود؟ به راستی، قابلیت چیست؟
قابلیت چیست؟
قابلیت در لغت به معنای شایستگی، سزاواری، و آمادگی جهت قبول امری یا حالتی است. همچنین، به معنای استحقاق و استعداد نیز آمده است. در معنی عام، قابلیت به توانایی یک سامانه اعم از فرد، سازمان، بخش، یا سیستم برای رسیدن به اهداف خود به ویژه در ارتباط با ماموریت کلی آن سامانه اطلاق می شود. قابلیت انواع گوناگونی دارد از جمله قابلیت فردی و قابلیت سازمانی.

امروزه دسترسی به اینترنت برای همه کسب و کارها حیاتی به نظر میرسد. نقطه نظرات مختلفی در خصوص دسترسی کارکنان به اینترنت در سازم آن ها وجود دارد. برخی مدیران محدودیت و عدم استفاده از اینترنت توسط کارکنان را به منظور جلوگیری از کاهش بهره وری راه کار مناسبی می دانند. در مقابل برخی از پژوهشها وجود رابطه بین دسترسی به اینترنت و کاهش بهره وری را مردود دانسته اند و برعکس به دلیل افزایش روزافزون اهمیت شبکه های اجتماعی و مجازی در توسعه کسب و کارها، منع کردن کارکنان از استفاده از اینترنت را کاهنده بهره وری سازمانی می دانند. از این رو کنترل دسترسی کارکنان به اینترنت یکی از چالش های اساسی سازم آن ها به شمار می رود. برخی از سازم آن های پیشرو با استفاده از راه کارها و آموزش های مناسب توانسته اند که این چالش را مدیریت کرده و از اینترنت در راستای اهداف سازمان استفاده بهینه کنند.
از نظر شما راه کارهای مناسب برای مدیریت کردن چالش دسترسی کارکنان به اینترنت در سازم آن های ایرانی، با توجه به خصوصیات فضای کسب و کارها در ایران چیست؟ و چگونه می توان استفاده و دسترسی به اینترنت را در سازمان هدفمند و اثربخش کرد؟
برای مطالعه قطه نظر مدیران و صاحب نظران به اصل مقاله مراجعه نمایید...

امروزه دولت ها بایستی با افزایش قابلیت های خود از طریق ایجاد نیروی تازه در نهادهای عمومی، توان پاسخگویی به نیازهای جدید را افزایش دهند. این مهم نیازمند الگوهای جدیدی است که بتوان از همه ظرفیت های جامعه در بخش های دولتی، خصوصی و مدنی استفاده کرد، تا تولید و ارائه خدمات عمومی را حداکثر ساخت. حکومت ها برای مدیریت و اداره خود راهی به جز زمینه سازی برای توسعه دموکراسی نیافته اند. در این راه به شکل تازه ای از حاکمیت دست یافته اند، که برخی آن را در حد اختراع و ابداع جدید بشری در ایجاد نظام اجتماعی نوین دانسته اند. این شکل جدید به نام جنبش حاکمیت شایسته [2]یا حکمروایی [3] نامیده می شود.[4] از این رو توجه و تعمق در الگوی یاد شده، کمک زیادی به یافتن ترکیب جدیدی از همکاری سه بخش دولت، جامعه مدنی و بخش خصوصی در ارائه خدمات عمومی بهتر خواهد کرد. بخش هایی که البته خود نیز نقش مهمی در تسهیل الگوی راهبری خوب در جامعه دارند. نقش نهادهای مدنی به عنوان مدافع حقوق شهروندی در تقویت مشارکت مردمی به منظور تاثیرگذاری بر سیاست گذاری های عمومی است. نقش بخش خصوصی به عنوان عامل تولید در تقویت سرمایه گذاری ها و رشد تولید ناخالص ملی به منظور افزایش درآمد سرانه، پویایی اقتصاد و ایجاد رفاه نسبی است. در نهایت نقش دولت به عنوان تسهیل کننده فعالیت های عمومی در فراهم سازی محیطی برای توسعه پایدار، ایجاد ثبات و توسعه عدالت اجتماعی در جامعه، از نقش های مهم و اساسی در راهبری خوب است.

زندگی بشر، عرصه ای است از نقش آفرینی های او؛ گاهی انسان به طور کامل نقش یک فرد عادی را ایفا کرده و گاهی در جایگاه یک مدیر ارشد نقش اصلی ترین و بالاترین مرجع تصمیم گیرنده در یک سازمان را بازی می کند. مدیران در سازمان های امروزی تافته جدا بافته ای از اقوام بشر نیستند که بر اریکه قدرت نشسته باشند و تنها امرو نهی کنند و مبری از هر گونه خطایی باشند. به جرات می توان گفت اکثر تصمیماتی که مدیران در مواجه با مسائل و مشکلات سازمانی اتخاذ می نمایند، تحت تاثیر نیروهای فشاری خارج از سازمان می باشند و مدیر با تاثیر پذیرفتن از همین نیروهای محدود کننده مجبور به اخذ تصمیم می گردد. اخذ تصمیم نادرست و اشتباه، مترادف است با افزایش هزینه، تخریب وجه سازمان، خدشه دار شدن تصویر ذهنی سازمان، تضعیف روحیه کارکنان و در بدترین حالت ممکن، رفتن سازمان به قهقرای نابودی و زوال. بنابراین یک مدیر نمی تواند به راحتی یک روز را به شب برساند و همواره تحت تاثیر فشارهایی قرار دارد که او را خواسته یا ناخواسته مجبور به ارتکاب اشتباه می کند. یکی از مدیران شرکت خودرو سازی جنرال موتورز در جمله ای معروف اظهار داشته است که: «هیچ شخص سالمی، خودرو معیوب تولید نمی کند زیرا آن ها نیز صاحب خانواده و بچه هستند و هرگاه به آن ها در حالت افرادی گفته شود که شما محصولی تولید کنید که دیگران را مجروح کرده و یا بکشد، نمی پذیرد. ولی همان افراد در فضای کاری و تحت فشارهای بی امان هر چیز را از زاویه هزینه، اهداف شرکت و فرصت زمانی تولید می نگرند و ممکن است تولید محصولی را تایید کند که در حالت انفرادی حاضر به تایید آن نیست». الوین تافلر این فشارها را به پنج دسته تقسیم کرده است. البته ذات این فشارها به گونه ای نخواهد بود که مدیر را وادار به اخذ تصمیم نادرست نماید. بلکه این گونه فشارها عرصه تصمیم گیری را برای مدیران تنگ و تنگ تر می نمایند و به ناچار ممکن است دست به اقدامی بزند که به ظاهر در آن موقعیت خاص سازمانش درست ترین تصمیم ممکن باشد.